Технологии и оценка эффективности внутреннего брендинга
Статья Светланы Юровой специально для журнала «Кофе&чай в России», №5 2011
В прошлом номере журнала "Кофе&чай в России" мы говорили о важности внутреннего брендинга для успешного продвижения и развития бренда. Причем, внутренний брендинг - это не продвижение компании как работодателя и не только внутренние коммуникации. Внутренний брендинг - комплекс мероприятий по созданию необходимого эмоционального отклика и впечатлений о бренде у сотрудников компании. Сотрудники, заряженные брендом, более ответственно относятся к выполнению своих рабочих функций и коммуницируют вовне положительно окрашенную информацию.
В этом номере речь пойдет о технологии и оценке эффективности внутреннего брендинга.
Начинаем с определения уровня понимания бренда сотрудниками
Вспомним классическую психологию: в своё время Альфред Адлер[1] разработал структуру человеческой личности, основу которой составляют три значимых для человека составляющих:
1. Как нас видят другие.
2. Как мы видим себя сами.
3. Как бы мы хотели, чтобы нас видели.
Чем более согласованы эти три аспекта, тем более сильной и гармоничной является личность человека. То же самое происходит и с брендами. Чем больше гармонии между представлением бренда на рынке и представлением внутри компании, тем бренд сильнее сейчас и в будущем.
Но зачастую происходит так, что во внешнюю среду компания транслирует один образ, а сотрудники понимают бренд совсем иначе. Поэтому для начала нужно определиться, соотносятся ли представление руководства компании о бренде с восприятием бренда сотрудниками.
В идеале необходимо проводить полноценные исследования. Они дают срез понимания бренда сотрудниками, а также те складывающиеся легенды и традиции, которые в зависимости от ситуации можно будет поддерживать и развивать, или напротив, бороться с ними и искоренять их. Но есть бюджетный и эффективный способ, позволяющий определить, понимают ли сотрудники ваш бренд. Можно провести мини-опрос сотрудников с одним единственным заданием - продолжить фразу «Наш бренд - это...». Причем предложить описать бренд так, как если бы это был человек.
Исследование должно быть анонимным. В данном случае, важна общая картина, а не мнение в отдельности. Это мини-исследование покажет, что на самом деле Ваши сотрудники думают о бренде.
Будет правильным креативно оформить результат этого исследования и сделать его достоянием сотрудников. Это обязательное условие. Результаты можно оформить в виде коллажа из картинок, характеризующих восприятие бренда. В таком же ключе можно преподнести видение бренда, изначально заложенное в фундамент бренда.
Анализ восприятия бренда и его идеального представления даст массу информации о том, что нужно корректировать в работе с сотрудниками.
Сегментируем внутренних потребителей бренда
При осуществлении программы по внутреннему брендингу важно организовать трансляцию сообщений о бренде всем сотрудникам. Однако нужно понимать, что сотрудники - неоднородная целевая группа. Они отличаются по уровню приближенности к клиентам, по степени влияния на бренд, наконец, по уровню образования и развития.
Для каждой группы должны быть свои сообщения, сформированные на основе ценностей бренда, но с учетом потребностей этой группы сотрудников, уровня приближенности к потребителям и влиянию на их удовлетворенность.
Важно исходить из того, что даже если сотрудник не имеет прямых должностных контактов с клиентами и покупателями, он, тем не менее, должен быть вовлечен в продвижение бренда. Учитывая новые коммуникационные реалии, это становиться все актуальнее. По статистике каждый человек имеет в среднем до 200 контактов. А теперь умножьте на численность вашего персонала, и вы поймете, какова коммуникационная сила ваших сотрудников.
Разрабатываем программу внутреннего брендинга
Для разработки программы необходимо взять описание внутренней аудитории и сформулировать цели брендинга для каждой группы. Затем нужно будет составить список точек контактов этой группы с клиентами и бренда с сотрудниками этой группы. Под точками контакта понимается и логотип на автомобиле, и оформление рабочего места, и экран компьютера, и корпоративная газета, и корпоративный сайт, и тренинг и т.д. и т.п. Главное, чтобы во главе всех коммуникаций в точках контакта с сотрудником был бренд и его ценности.
К примеру, ваш бренд ставит во главу угла удовлетворенность сопроводительным сервисом ваших покупателей. Можно предложить некий микс хорошо известной технологии «Тайный покупатель». Привлекаем к акции сотрудников и их родственников. Их задача - посещение магазинов дилеров, торгующих продукцией компании, для контроля, насколько вежливо и профессионально работают консультанты, как выглядит бренд-секция, как укомплектованы рекламной продукцией места продаж. Естественно, откликается не стопроцентное большинство компании, однако есть сотрудники , которые привлекают родственников в других городах. Родственники отработали, получили вознаграждение. А сами сотрудники были поощрены через корпоративную газету. Так компания транслировала сотрудникам и их окружению важность качественного обслуживания клиентов.
Другой пример: вы транслируете семейные ценности. В этом случае существует масса возможностей для укрепления этой ценности. Можно организовать экскурсию по компании для детей сотрудников. Всем сотрудникам компании была предоставлена возможность организовать экскурсию на предприятие для класса, где учится его ребенок. В экскурсии обязательно подчеркивалось, что здесь работает мама или папа их одноклассника, что компания гордится таким человеком, что компания рассчитывает на то, что и дети, успешно учась, станут хорошими специалистами и тоже будут работать в хороших компаниях. Дети своими глазами видят, как устроено производство, какое на нем современное оборудование, каков масштаб компании, и по возвращении домой, конечно же, рассказывают об этом своим родителям, друзьям. Социальный вес ребёнка в классе укрепляется, ребенок гордится своим родителем, а родитель своим местом работы и той продукцией, которую его компания выпускает.
Можно организовать премии для школьников-отличников. И не обязательно премия должна быть велика размером, главное, что для этого ребенок приходит на работу родителя и получает её из рук самого директора.
Отправка благодарственных писем родителям сотрудников от имени топ-менеджера - еще один из примеров возможных решений. Такие письма отправлялись, например, родителям рабочих, которые в период сезонного роста производства трудились с большой нагрузкой. Отклик был замечательным: ведь, как правило, родители остаются для своих детей авторитетом, а дети для родителей - главным сокровищем. Лучший подарок, когда родителей благодарят за их сокровище и хвалят. Здесь важно не делать рассылку писем по веерному принципу, особо стоит обратить внимание на душевность и индивидуальный подход к тексту.
Налаживайте открытость и сотрудничество
В отношениях с сотрудниками важно также создать атмосферу открытости. Хорошо работает рассылка писем сотрудникам от имени топ-менеджера. Это опыт из практики, ставший уже достаточно известным благодаря Евгению Чичваркину. Основатель Евросети прославился, правда, в том числе, и своими письмами сотрудникам, содержавшими нецензурную лексику. Ни в коем случае речь не идет об использовании ненормативного русского языка в переписке с сотрудниками. Имеется в виду сам механизм. Актуальное письмо, отвечающее на насущные вопросы, написанное человеческим, а не бюрократичным языком, может сослужить хорошую службу. Не стоит использовать этот механизм часто, не нужно «спамить», как принято сейчас выражаться. Писать письма сотрудникам следует, действительно, по важным поводам и в связи с актуальными событиями. И они оценят ваше отношение.
Важной частью вовлечения является дегустация (по возможности) или презентация новой продукции своим сотрудникам. На это не нужно жалеть времени и сил. Грамотная презентация позволит создать отношение лояльности, и сотрудники станут тем «сарафанным радио», которое разнесет информацию во вне. Не нужно бояться утечки такой информации. Если уж у вас обнаружились «неблагонадёжные» субъекты, то нужную им информацию они получат и другими способами. Так что бороться с ними нужно не путем закрытия информации от всех сотрудников, а другими методами.
В наиболее ответственных случаях стоит проводить встречи с сотрудниками. Их можно организовывать в широком составе или установить приемные дни топ-менеджера для всех сотрудников. Здесь важно задать формат, регулярность и гарантировать конфиденциальность.
Отлично сплачивает работа сотрудников в торговых точках, включая самого топ-менеджера. Такие подходы не только вовлекают в бренд, но и дают массу полезной маркетинговой информации. Можно с помощью сотрудников поводить и промоакции в торговых центрах, и просто отправлять на временную работу консультантами в торговые залы. При грамотном подходе, эффективность таких мероприятий высока.
Кто хранитель бренда в компании
Важно понять, кто будет осуществлять программы по внутреннему брендингу. Мой ответ - ВСЕ. Но ключевое лицо - Лидер компании. Именно он должен быть генеральным управляющим бренда или - бренд-лидером. И в этом кроется одно из основных внутренних условий успеха бренда. В этом - его главная внутренняя сила.
Бренд-лидер - своего рода двигатель бренда. Благодаря его воле работают все механизмы, и бренд начинает набирать обороты (в том числе и финансовые). Основные российские бренды так и зарождались. Однако в последнее время все чаще наблюдаются ситуация самоустранения топ-менеджера от бренда. Топ-менеджер решает, что бренд не нуждается в его личной поддержке, и увлекается новым бизнесом или еще чем-либо. А бренд отдает в руки маркетологов или агентств.
Очень важно избежать этой ситуации. Для решения тактических задач и контроля за соблюдением бренд-концепции стоит инициировать новую должность - например, «менеджер по концепции». Он не заменит бренд-лидера, но он будет «хранителем традиций» и главным контролером продвижения бренда во всех точках контактов сотрудников с брендом.
Несомненно, основные партнеры в работе по внутреннему брендингу - HR-служба. Они лучше всех знают сотрудников. Они планируют свои командообразующие, обучающие и прочие мероприятия. И в большинстве случаев, если бренд-менеджеры выходят с инициативой мероприятий по внутреннему брендингу, они поддерживают и эффективно помогают.
Естественно, для начала такой совместной работы должна быть прямая поддержка бренд-лидера. Лучший способ - оформление мероприятий по внутреннему брендингу в отдельный проект, рабочую группу которого возглавит бренд-лидер, а войдут маркетологи, PR- и HR-менеджеры.
Как оценить эффективность внутреннего брендинга
Вопрос оценки эффективности как всегда лежит в плоскости сочетания пожеланий и материальных возможностей. Эффективность работы можно оценить изменением восприятия бренда сотрудниками. Сделать это можно также путем проведения мини-исследования «Наш бренд - это...» и сравнить с результатами прошлого исследования. Оценить эффективность внутреннего брендинга можно, отслеживая изменения оценки удовлетворенности клиентов обслуживанием. Это, кстати, самый продвинутый вариант оценки внутреннего брендинга, но и самый затратный и сложный.
В заключение хотелось бы процитировать подход одной из крупных международных компаний: «Маленькие поступки - большие перемены». Во внутреннем брендинге главное - поступки, а не девизы и слоганы. И пусть движение происходит маленькими шагами, но именно реальное движение - залог больших перемен и успехов.
В следующих публикациях более подробно будут рассмотрены вопросы частных случаев особого внимания к внутреннему брендингу - в условиях слияния компании и расширения ассортиментного портфеля.