Архитектура бренда

05.07.2013

Как  занять новую для компании нишу, стать успешным игроком в разных сегментах рынка или эффективно управлять несколькими продуктами в одном сегменте?

Screen shot 2013-07-05 at 20.14.29.png

Если бизнес компании идет успешно, у нее появляется возможность выйти в другие сегменты рынка, запустить новые продукты и торговые марки. Однако эти блестящие и заслуженные кропотливой работой возможности часто становятся и одним из самых больших рисков для компании. Неудачная попытка выйти в новый сегмент рынка не раз ставила на грань банкротства даже крайне успешные предприятия.

Помимо риска не справиться с масштабированием: дезорганизацией процессов производства, логистики, клиентского сервиса и других собственно бизнес-процессов, с которыми компания часто способна совладать при наличии спроса на новую продукцию, существует более чем вероятная возможность нежелания клиента приобретать новый продукт известного бренда. И даже полная потеря интереса к самому бренду, вызванная обесцениванием его имиджа из-за выхода нового неудачного и не вписывающегося в существующее позиционирование продукта.

Можно вспомнить некогда сильный водочный бренд “Довгань”, который процветал, выпуская крепкий алкоголь, и рухнул, появившись на рынке с котлетками – полуфабрикатами, не укладывавшимися в образ личной успешности и яркой индивидуальности, являвшийся фундаментом бренда “Довгань”. Лидер среди швейных машинок Singer потеряла 371 млн. долларов, выйдя на рынок со счетными машинками. Новые бренды и продукты, необдуманно введенные компанией, могут также конкурировать со старыми, забирая клиентов. В США после вывода на рынок напитка «7Up gold» продажи собственно «7Up» упали на 50%.

Эти примеры ясно показывают, что если бы компании знали своего потребителя и процесс принятия его решения о покупке, они бы выпустили продукты под брендом максимально дистанцированным от материнского по восприятию покупателем и имели в своем портфеле еще один прибыльный продукт.

Однако введение новой торговой марки и бренда далеко не всегда целесообразно. Большое количество брендов может ослаблять друг друга и не давать ни одному из них стать ярким и притягательным для клиента.  Этот пагубный эффект называется эффектом каннибализации. В качестве примера можно привести марки "Степан Разин" и "Бочкарев". Выход на рынок самого дешевого пива "Степан Разин Студенческое" вряд ли принес производителю новых потребителей. Оно продавалось еще дешевле, чем пиво "Специальное", на тот момент самый дешевый продукт компании,. А вот чувствительные к цене потребители торговой марки "Степан Разин" перешли на более дешевый сорт, обрекая компанию на потерю прибыли.

Так как же определить будет ли новый бренд усиливать уже существующий и приносить прибыль, или переведет внимание клиентов на себя, размыв впечатление о материнском бренде? Стоит ли выводить новый продукт, увязывая его с существующими у потребителя представлениями о материнском бренде, сможет ли он его сделать более притягательным или наоборот, подвергнет компанию риску финансовых потерь? 

На этот вопрос может ответить изучение и понимание принципов бренд архитектуры. Бренд Архитектура организует и структурирует портфель брендов, определяя роли брендов и природу отношений между ними и между разными контекстами  рынка. Именно правила, по которым выстроена бренд архитектура, должны быть четко выверены и направлены на получение максимальной эффективности и прибыли от управления существующими брендами и введения новых.

В классической теории бренд архитектура делится на Branded House и House of Brands. По типу Branded House обычно выстроены восточные бренды Samsung, LG, Sony. Эти компании используют основной бренд для всех продуктов, и он олицетворяет всю компанию. House of Brands распространен на Западе. Типичный представитель этого типа бренд архитектуры – компания Unilever, где каждый продукт живет под своим именем и имеет собственное позиционирование.

Возможно такое разделение возникло просто потому, что на Западе наука маркетинга возникла раньше, и компании раньше стали понимать, что приложив усилия к разработке нового бренда, который будет ярко позиционировать новый продукт, они получат больше прибыли. Увы, такой подход к классификации бренд архитектур не проливает свет на то, как же собственно с помощью управления брендами сделать систему эффективной с точки зрения максимизации доходов предприятия.

Бренд архитектуру также можно разделить на 4 типа: монолитная (The Body Shop, Mercedes, BP), дочерняя, где бренды имеют «brand extension» (Subaru Outback, Toyota Land Cruiser,  Nissan Teana), поддерживающаяся, когда в портфеле компании находятся практически самостоятельные бренды (Apple: IPad, IPod, IPhone и др.; Microsoft: Microsoft Office, Microsoft Visual Studio, Windows) и плюралистичный тип бренд архитектуры (Unilever).

Это деление тоже несколько условно. Однако здесь уже можно увидеть степень распределения эмоциональной нагрузки на отдельные бренды внутри материнской компании. Тоуota  Land Cruiser воспринимается как люксовый продукт и имеет достаточно сильную эмоциональную наполненность, однако, не смотря на это, приставки к названию Toyota не было бы достаточно для производства целой линейки люксовых автомобилей. Поэтому был введен бренд Lexus еще более дистанцированный от бренда Toyota. Lexus не только отделяет люксовые продукты, но и усиливает материнский бренд, приобщая автомобили среднего класса к эксклюзивной марке. Степень эмоционального дистанцирования отдельных марок может варьироваться вплоть до полного отделения друг от друга. Например, когда покупатель хочет приобрести чай Lipton и никоим образом не связывает его ни с компанией Unilever, ни с мылом Dove.

Порой трудно точно типологизировать бренд архитектуру той или иной марки: является ли связь брендов Toyota – Тоуota Land Cruiser примером поддерживающейся или плюралистичной архитектуры? Поэтому, возможно, будет правильно говорить не о типах, а о степени эмоциональной дистанцированности брендов одной компании друг от друга. Именно эта дистанцированность и наполненность смыслами должна быть оправдана и точно выверена с точки зрения максимизации прибыли. Нужно ясно понимать для чего в портфеле создаются новые бренды.

Для того чтобы разработать эффективную бренд архитектуру необходимо найти точные ответы на вопросы:

  •           Какие выгоды получит предприятие от использования названия родительской компании в названии нового товара? Уверены ли мы, что материнская компания всегда  должна демонстрироваться?
  •           Действительно позиционирование нового бизнеса требует  дистанцирования от родительского?
  •       Не будет ли разнообразие брендов путать покупателя?

Бренды внутри одного портфеля должны дополнять и поддерживать друг друга, давая выигрыш в силе, ни в коем случае не затмевать друг друга, не красть ресурсы компании и сохранять четкость позиционирования. Для этого следует точно определять роль каждого бренда. Пожалуй, именно точное понимание ролей брендов дает возможность создавать бренд архитектуру, максимизирующую прибыль.

Основную функцию в каждом портфеле брендов выполняют бренды «стратегические». Так принято называть бренды, приносящие львиную долю дохода компании. Весомый вклад в развитие бизнеса могут также внести бренды, созданные для «прикрытия флангов». Например, возможно выпустить суббренд в низкой ценовой категории, который не даст конкурентам создать идентичный продукт и стать сильнее. С этой целью существуют имена Maxwell и Coolford. Новый бренд может быть запущен не только с целью получения прибыли, но и для прибавления тех или иных качеств или смыслов к материнскому бренду, усиливая или актуализируя его на рынке, добавляя ему популярности.

Поддерживаться могут и бренды, которые не имеют четкого смысла с точки зрения позиционирования, но совершенно точно не способны нанести ему урон и приносят прибыль. Такие бренды часто называют «дойными коровами». И наоборот, бренд, не приносящий дохода, может давать возможность для построения крайне эффективного бизнеса вокруг него. Android является типичным примером «стержневого» бренда. Он не приносит прибыли, но обладает силой, которая дает возможность успешной монетизации сопутствующих продуктов.

Внутри портфеля брендов также можно выделить роль «брендированного ускорителя». Для компании Sony такими ускорителями стали Vaio, добавивший Sony признание с точки зрения качества, и Sony PlayStation, придавший Sony динамичности и молодежности. С помощью создания нового бренда можно даже решать определенные проблемы. Так поступила компания Marlboro, запустив линию одежды Marlboro Classic, после того, как была запрещена реклама табачной продукции.

Удачное выполнение брендами каждой из ролей требует тщательного анализа конкурентного окружения, досконального понимания потребителя и процесса принятия им решения о покупке. Точное попадание в цель невозможно благодаря одной интуиции или творческому порыву, его обеспечивают статистические данные, исследования рынка и изучение целевой аудитории.

К тому же на бумаге распределение ролей выглядит наглядным и легким для понимания. Но на практике с необходимостью построения бренд архитектуры компании чаще всего сталкиваются в тот момент, когда в их распоряжении имеется достаточно большое количество брендов, и уже мало кто понимает, зачем они были созданы, приносят ли они прибыль или конкурируют друг с другом, воруя внимание потребителя. На этом этапе уже не обойтись без переструктурирования портфеля брендов.  Однако чем раньше компания придёт к пониманию необходимости выстраивания бренд архитектуры, тем быстрее она начнет эффективно использовать имеющиеся у нее ресурсы.


Мы регулярно делимся нашими знаниями по управлению брендом. Вы можете подписаться на рассылку знаний введя ваше имя и e-mail здесь.

Возврат к списку